In un periodo in cui il mondo tenta di ripartire dopo un anno e mezzo di stop forzato, anche AISCA (Associazione Italiana Segretari del Consiglio di Amministrazione), dopo aver incorporato le nuove disposizioni del codice Corporate Governance, ha, nella persona di Gabriele Baraldi, Country Manager Italia di Sherpany, analizzato le Sfide e best practices nella gestione dei flussi informativi societari post-Covid 19.
DOMANDE
1) Come si gestiscono i flussi informativi aziendali in maniera efficace ed efficiente?
Gestire i flussi informativi aziendali in maniera efficace ed efficiente è da sempre una sfida critica per le realtà aziendali, poichè necessita un coordinamento sugli scambi di informazioni e al contempo la capacità di sintetizzarle. L’obiettivo di predisporre un sistema trasparente, efficiente ed integrato per gestire i flussi informativi, che partono dai livelli operativi di ogni azienda ma devono giungere fino ai vertici della Governance aziendale, pare da sempre un’utopia o quantomeno un obiettivo ambizioso. Come ogni obiettivo complesso tuttavia, l’unica strada per centrarlo è affrontarlo un passo alla volta.
Il primo passo necessario è raccogliere i dati sugli scambi di informazioni che avvengono già in ogni realtà aziendale per mappare i flussi informativi attuali. Questa attività, apparentemente semplice, può già diventare un ostacolo insormontabile se non viene eseguita da ogni team e dipartimento, e coordinata centralmente.
Successivamente è importante verificare quale siano i passaggi minimi necessari affinché ogni flusso di informazioni sia trasparente. Questo significa che deve essere chiaro in ogni fase chi ha accesso e chi dovrà condividere ogni informazione, ma anche quali possono essere “colli di bottiglia” nel percorso.
A questo punto, e solo a questo punto, si potranno definire i processi e gli strumenti adeguati per supportare i vari flussi informativi. Dal punto di vista processuale, è importante prevedere sistemi che riportino le informazioni dai vari livelli in maniera sintetica e tempestiva, con scadenze sensibili, ma anche che questi input informativi abbiano un ritorno. Quest’ultimo elemento è importante poiché le persone a tutti i livelli aziendali devono comprendere il valore delle informazioni che sono tenute a fornire e scambiare. Dal punto di vista strumentale invece, è fondamentale individuare tecnologie appropriate a lavorare da ovunque e a rispettare le tempistiche che si sono previste, senza compromettere però la sicurezza e tracciabilità delle informazioni.
In ultimo, è necessario prevedere sistemi di regolare monitoraggio per i vari flussi di informazioni, che permettano di segnalare potenziali falle o criticità preventivamente. Indicatori di queste evenienze possono essere sia a livello processuale (ad es. una singola persona rimane come snodo chiave per un intero processo) o dal punto di vista strumentale.
2) Quali sono le raccomandazioni del Codice di Corporate Governance che riguardano la gestione dei flussi informativi societari?
Il Codice di Corporate Governance, che si è rinnovato ad inizio 2020 in una forma più sintetica e flessibile, si sofferma in vari passaggi sulla gestione delle informazioni societarie.
Sin dal primo articolo, il Codice sottolinea come l’organo di amministrazione ha tra le sue funzioni chiave quella di assicurare procedure per la gestione delle informazioni adeguate, con particolare riferimento alle informazioni privilegiate.
L’articolo terzo, che si riferisce al funzionamento degli organi amministrativi societari e del ruolo del Presidente, segnala con numerose raccomandazioni che il sistema per gestire i flussi informativi deve essere scelta consapevole e responsabile da parte della Governance aziendale. È compito specifico del Presidente, con l’ausilio del segretario dell’organo di amministrazione, garantire che le informative che raggiungono gli organi sociali siano idonee a consentire di agire in modo informato.
In una seconda fase poi, all’articolo sesto del Codice, si fa particolare menzione dei flussi informativi tra i diversi soggetti coinvolti nel sistema di controllo interno e di gestione dei rischi. Questi flussi sensibili di dati devono essere definiti coscientemente da parte dell’organo di amministrazione stesso e monitorati da un comitato dedicato. L’obiettivo di tale maggiore attenzione è molteplice: da un lato garantire la riservatezza delle informazioni più sensibili, dall’altro massimizzare l’efficienza del sistema e ridurre le duplicazioni di attività.
3) Quali sono le abitudini nella gestione delle informazioni aziendali e cosa sta cambiando?
Sicuramente possiamo dire che già prima della pandemia che ci ha colpito nel 2020, si evidenziava a livello europeo una forte tendenza a innovare la gestione dei flussi informativi aziendali verso una loro digitalizzazione. Già una ricerca Apptio del 2019 riportava che il 68% dei manager sostiene che la trasformazione digitale abbia migliorato la collaborazione tra management e CdA. Tuttavia questo processo non era sempre un percorso percepito in maniera condivisa, anzi. Un dirigente su due segnalava che questo processo stava confondendo le linee tra ruoli e responsabilità. In particolare, circa il 70% degli intervistati indicava che tra CFO e CIO vi fossero posizioni in contrasto sulla linea da tenere riguardo la trasformazione digitale dei processi informativi aziendali.
Post-Covid 19 questo trend ha vissuto una forzata e inevitabile accelerazione. A causa dell’emergenza pandemica le aziende hanno attivato misure volte ad aumentare la velocità, flessibilità e trasparenza della Governance, oltre a prioritizzare l’attenzione ai rischi che la situazione emergenziale ha posto. Le tematiche di gestione dei processi aziendali sono state condivise anche dall’OECD che ha sottolineato l’importanza di mantenere una Responsible Business Conduct soprattutto in fasi critiche come quelle vissute nel periodo pandemico. Questo concetto si sposa con le raccomandazioni del Codice di Corporate Governance riguardo il perseguire un “successo sostenibile”, confermando che il Codice è rimasto assolutamente attuale nonostante sia stato sviluppato e scritto prima della pandemia da Covid-19.
Ora, terminata la fase più emergenziale, è diventato cruciale predisporre procedure e strumenti adatti al nuovo contesto nel quale ogni realtà aziendale si trova a gestire i propri flussi informativi, spesso fortemente caratterizzati da postazioni da remoto e persone in Smart Working. E a maggior ragione questo si presenta come un momento proficuo per farlo, poiché è percepito in maniera sempre più condivisa come una fase in cui definire una“nuova normalità”.
4) Quali sono le sfide del futuro?
Possiamo sintetizzare le sfide future nella gestione dei flussi informativi su tre macro aree:
- Predisposizione delle informazioni
Un problema sempre più impattante riguarda la gestione dei flussi informativi prima e dopo ogni evento o progetto societario. Spesso solo poche figure chiave all’interno delle aziende hanno modo e possibilità di controllare gli scambi di informazioni, e spesso le procedure predisposte trasformano questa attività in un onere ingestibile o creano delle vere e proprie congestioni di informazioni. - Gestione dei processi in modalità ibrida
A causa delle limitazioni e delle nuove organizzazioni degli spazi aziendali, sia a livello di Governance che a livello operativo, le persone non sono sempre più tutte fisicamente presenti nella stessa stanza in azienda. Le pratiche di Smart Working non possono essere improvvisate, soprattutto quando riguardano la gestione di riunioni e scambi di informazioni critici. Inoltre, a causa di questa disposizione, si perdono spesso tutte le occasioni informali di scambio di informazioni (ad es. alla macchinetta del caffè, in pausa, etc.) ed è necessario predisporre processi e metodi per permettere questi scambi, spesso cruciali per le attività aziendali, anche se in disposizioni logistiche differenti. - Sicurezza e tracciabilità delle informazioni
Per ogni persona in ruoli chiave di visibilità sui flussi informativi è fondamentale avere il controllo e la traccia di ogni scambio di dati. Questo è particolarmente rilevante per la figura del segretario dell’organo di amministrazione, considerata la delicatezza e riservatezza dei contenuti scambiati a livello di Governance. In un mondo dove si lavora obbligatoriamente grazie a sistemi informativi e/o da remoto, è una sfida cruciale avere gli strumenti e le procedure adatte.
5) Best practices di oggi e del futuro
Le aziende più virtuose sul mercato, o le prime a rispondere con un occhio al medio-lungo periodo ai cambiamenti sopracitati, hanno attivato una o più delle seguenti misure, che possiamo identificare come linee guida sulle best practices:
- Procedure condivise nell’organizzazione aziendale, per evitare una gestione dei flussi informativi differente tra la Governance societaria e i livelli operativi. Questo processo parte sempre dall’analisi dei processi aziendali in atto, che permette una revisione ed evoluzione delle procedure scelte;
- Metodi chiari e condivisi per la gestione delle riunioni. Le riunioni sono da sempre uno dei principali buchi neri nei flussi informativi aziendali. Le informazioni vi entrano, da differenti input, ma non sempre è garantito che ne escano. È fondamentale quindi che il metodo di lavoro per le persone in riunione si sposi con gli strumenti messi loro a disposizione, e con la preparazione di questi snodi cruciali. La tecnologia in questo senso ci viene in soccorso, fornendo strumenti in grado di guidare le persone al giusto modus operandi, e non solamente supportando singole funzioni slegate. Questo significa ad esempio che per una buona riunione non è sufficiente avere uno strumento di video-chiamata stabile, ma anche avere funzioni che permettano il voto e la decisione a distanza, la partecipazione dinamica delle persone (ognuno partecipa solo per i punti in agenda di competenza) e la collaborazione asincrona. In ultimo, è fondamentale che la tecnologia permetta alle decisioni e alle informazioni che emergono da ogni riunione di essere tracciate e condivise tempestivamente;
- Formazione per le persone, anche e soprattutto a livello di Corporate Governance, affinché la gestione delle informazioni e dei processi sia consapevole ed efficace. Questo può accadere sia tramite sessioni di induction che con corsi di formazione dedicati, ma in ogni caso deve essere uno sforzo condiviso dall’intera azienda.
- Controllo sul percorso di ogni dato, senza limitare l’esperienza d’uso e l’accessibilità della singola persona. Anche qui la tecnologia oggigiorno ci aiuta, con meccanismi di autenticazione forte, di criptazione dei dati, e di monitoraggio dei singoli documenti, grazie a piattaforme integrate che evitano email e/o allegati. In questo modo si garantisce un flusso controllato per le informazioni, siano esse anche solo commenti che un tempo ci si scambiava in una semplice pausa caffè e oggi invece rischiano di finire addirittura sulle più svariate, e incontrollabili, app di messaggistica.
6) Concludendo…
Le principali considerazioni da sottolineare guardando al presente e al futuro nella gestione dei flussi informativi societari, e quindi le indicazioni da tenere a mente sono:
- La necessità di un’organizzazione coerente delle procedure e strutture tra le funzioni societarie, poiché garantire flussi informativi tracciabili ed efficienti non è un obiettivo solo della Governance societaria e dei suoi attori, bensì di tutta la realtà aziendale;
- La formazione delle persone sulle migliori pratiche organizzative ma anche sugli strumenti adatti per lo scambio di informazioni, riservate o non, in particolare per alcune figure chiave come il segretario dell’organo di amministrazione;
- L’esigenza di strumenti tecnologici adeguati a gestire flussi informativi complessi in disposizioni logistiche che saranno sempre più spesso ibride, con persone in parte da remoto e in parte in ufficio.
